UN NUEVO ROL PARA RRHH

El contexto de crisis redefine el papel del área de Recursos Humanos.

El área de Recursos Humanos tiene como función principal alinear el potencial de los equipos de trabajo con las políticas y estrategias de la empresa. En tiempos de crisis, esa tarea se torna más crítica, ya que cualquier variación en las reglas de juego puede comprometer el alcance de los objetivos de la compañía.

Las responsabilidades del área en estos escenarios se concentran en la creación de planes de contingencia en cuanto a políticas de remuneración, recorte de gastos y contrataciones, y reducción ­ cuando no eliminación ­ de acciones de capacitación y desarrollo. El nuevo papel exige un mayor alineamiento con los líderes para implementar las nuevas prioridades de la empresa.

Las crisis suelen generar desconcentración dentro de las organizaciones: las personas comienzan a preocuparse por el futuro de la empresa y, en consecuencia, por su propia carrera dentro de ella. Es por ello que la principal estrategia de RR.HH. en momentos de incertidumbre consiste en reforzar los procesos de comunicación.

Los profesionales del área deben equilibrar las decisiones corporativas y asegurar que los gerentes se comuniquen con sus equipos y transmitan un mensaje claro acerca de la estrategia de la empresa.

El diálogo contribuye a minimizar la tensión y la especulación. Los problemas surgen cuando las personas no tienen la información correcta de lo que podrá suceder con sus puestos a futuro.

Retención de talentos Si antes la atracción de talentos era la preocupación primordial del área, en estos momentos de inestabilidad y desaceleración de la economía lo más importante es retenerlos. En este sentido, Recursos Humanos cumple el rol de “guardián” del capital humano, identificando los puntos débiles y estimulando a sus empleados. Las empresas no se pueden dar el lujo de perder a los mejores profesionales de su equipo.

Sea cual sea el efecto de la crisis, la misma tiene fecha de vencimiento. Por eso, los directivos deben apuntar sus fuerzas hacia perspectivas futuras. No se trata de modificar o alterar la estrategia, sino de extender los plazos para su cumplimiento. Como ejemplo, algunas empresas no han cancelado incorporaciones; en cambio, han redefinido sus plazos.

A pesar de esto, algunos especialistas sostienen que Recursos Humanos debe continuar con la disminución de gastos. Una de las medidas sería optar por la tercerización de algunas de las áreas más operacionales, como por ejemplo selección y empleos, reduciendo así el costo fijo, y aprovechando esos recursos en áreas que necesiten más atención como la retención de talentos, comunicación y soluciones creativas que minimicen los despidos.

Una precipitada desvinculación de un profesional en el que se ha invertido durante varios años podría llegar a ser contraproducente para la organización.

Y si el proceso de recorte fuese inevitable, vale la pena invertir en un buen planeamiento de la desvinculación, utilizando prácticas éticas y respetuosas que reconozcan la contribución de dicho funcionario y ayuden a su reincorporación al mercado. La forma en que se trata a aquellos empleados que salen de la empresa genera una imagen en aquellos que permanecen en la misma.

“Debemos formarnos con la mirada puesta en el mercado

Así lo expresó Darío Siani, Presidente de ADCA, durante la cuarta edición del Encuentro Nacional Universitario de Recursos Humanos que reunió a alumnos de 22 Universidades del país.

Durante esta edición la temática abordada fue “Gestión de las personas, un campo de posibilidades… Por dónde empezar?”. La Jornada se dividió en dos partes: durante la primera mitad, los participantes trabajaron en modalidad Taller sobre la base de un video especialmente seleccionado donde se trabajaron fuertemente aspectos éticos de la profesión. Luego se desarrolló un panel con reconocidos profesionales del sector, representantes de diferentes ámbitos (privado, público, ONG y consultora).

En esta segunda instancia, estuvieron presentes: Francisco Tiburzio (CONUAR), Silvia Bek (ANSES), Pablo Ordoqui (CEMIC), Alejandro Altilio (DOOR Training & Consulting) y Analia Blaistein (AMIA Empleos).

Pablo Ordoqui, expresó que en CEMIC “progresivamente se fueron introduciendo procesos de RRHH que antes no existían. Las ONG son organizaciones que se están abriendo a la profesionalización en la gestión de Recursos Humanos”

Analia Blaistein de AMIA hizo una breve explicación del funcionamiento del Servicio de Empleo AMIA como así también de otras funciones de Recursos Humanos en dicha organización. Destacó particularmente las habilidades y competencias que un joven profesional debe tener en cuenta a la hora de ingresar a una organización sin fines de lucro: tener mucha flexibilidad y capacidad de adaptación, ser un multitarea porque no se tiene una gran estructura, tener sensibilidad social, ser empático, tener tolerancia a la frustración -porque se cuenta con menos recursos-, ser innovadores y tener iniciativas.

Silvia Bek enfatizó que lo esencial para trabajar bien en el sector público es hacerse cargo uno mismo del propio desarrollo, proponiéndose metas y salteando obstáculos. “Se trata de estructuras complejas, muy grandes, afectadas por el contexto, donde los procesos de cambio son un verdadero desafío. Y agregó que “hay mucha formación dentro del organismo y hay que saber aprovecharla como así también planes de carrera”.

Como representante del sector privado, Francisco Tiburzio, HR Head de Conuar, focalizó su exposición a partir de la premisa de que lo recursos humanos son el “arte de lo posible”. Puntualizó que es fundamental conciliar la posición personal con la de la compañía. Para desempeñarse en el área de Recursos Humanos destacó como importante tener en cuenta 3 puntos a la hora de ejercer: conocimiento de la realidad, el contexto y ser confiable. Además remarcó que “se debe encontrar el equilibrio entre las generaciones que presentan necesidades distintas y muy especificas. Las nuevas generaciones ya no ingresan pensando en quedarse en la organización para siempre y esto tiene consecuencias en el desarrollo personal, en los resultados y en el clima organizacional”

Por último, Alejandro Altilio, Director de la consultora Door Trainning & Consulting señaló algunos tips a tener en cuenta a la hora de desempeñarse en el área: buscar la propia visión, llegar hasta el final, preocuparse por el qué y el cómo, crear redes internas, aprovechar la diversidad y el mirar diferente, alinearse con el negocio y apasionarse con el trabajo.

La conclusión del panel estuvo a cargo de la Lic. Viviana Blanco, Coordinadora Académica de ADCA, quien puntualizó que “de las diferentes exposiciones nos llevamos la idea de cuánto se ha ampliado la competencia del área de RRHH, cuántas posibilidades aparecen, cómo se profesionalizó el área y cuáles son las competencias claves que uno debe tener en cuenta para entrar en el área y trabajar en la organización”. Y agregó que “la escucha y no desactualizarse es fundamental. Debemos estar atentos al contexto y tener una mirada panorámica”.

EL DIRECTOR DE RRHH, EL SEGUNDO MEJOR RETRIBUIDO

Entre todas las variables que determinan el nivel retributivo de un puesto, la categoría profesional es la determinante. Las cifras del informe así lo corroboran: un directivo en España puede ganar hasta 1,55 veces más que un técnico y 1,25 más que un mando intermedio.


Madrid paga un 2,6% más que Barcelona y un 18,2% más que Valencia

Las diferencias retributivas entre las distintas comunidades autónomas están estrechamente relacionadas con los niveles de renta, y consecuentemente, de vida, entre ellas. Según el informe2 elaborado por Adecco Professional e Infoempleo, la Comunidad madrileña3 es, un año más, la que mejor remunera a sus profesionales en todas las categorías profesionales.

La retribución media de los profesionales cualificados en Madrid es un 2,6% superior a la de Barcelona, cifra que el año anterior era ligeramente inferior (2,2%), un 4,5% superior a la de Bilbao (es la única que acorta distancias con la capital ya que en 2009 era de 4,9%) y se aleja aún más de la de Valencia, siendo un 18,2% más elevada (frente al 16,7% que las distanciaba en el ejercicio pasado).

RECURSOS HUMANOS

En la ADMINISTRACION DE EMPRESA, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacion. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacion y la cultura organizacional.

Podemos considerar la planificación de las plantillas como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.

Planificación de Plantillas

Fines

La planificación personal tiene los siguientes fines:

1. Utilizar lo mejor posible los recursos
2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar, no sólo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino también reducir la plantilla si así fuera preciso e inevitable, cuando la modernización del utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de que una contracción económica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirán pueden alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creación de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.).

Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha promoción.

La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.

La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es más, antes de admitir al personal, debe éste ser conocido.

Selección de Personal

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:

• Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.
• Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
• Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
• En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no es confiable.

Reclutamiento y Selección

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las características necesarias para este.

Para escoger la persona más capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no.

Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como:

1. Transferidos
2. Transferidos con promoción
3. Ascendidos

Política Salarial

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.

En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas.

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:

1. Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.
4. Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

Compensación

Es necesario que las compañías ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza física a la empresa, haciéndola más exitosa. Esta compensación no solo se refiere a un sueldo o salario. También incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfacción del empleado y esto, a su vez, aumenta la producción. Algunos tipos de compensaciones son:

1. Bonos
2. Por cientos de ganancias por las ventas
3. Descuentos en productos
4. Beneficios no monetarios
5. Entre otros, que dependen del tipo de compañía y sus políticas

Capacitación

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.

La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

Hoy en día, la capacitación es una de las mejores maneras para establecer mejores empleados dentro de la compañía y mejorar notablemente su desempeño.

Coaching

El coaching es una técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. Elcoaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

1. Desarrollar las habilidades de los empleados.
2. Identificar problemas de desempeño.
3. Corregir el desempeño pobre.
4. Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
5. Fomenta relaciones laborales.
6. Brinda asesoría.
7. Mejora el desempeño y la actitud.

Análisis de Puesto

Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cuáles son las características de este puesto para que así los empleados potenciales puedan conocer qué destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario diseñar el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo.

Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.

En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la compañía.

Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.

Terminología

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresión recursos humanos en esta acepción es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.